Perché non siamo onesti con il “capo”?

Ricordo ancora molto bene una significativa esperienza formativa ricevuta sul campo da uno dei miei primi “capi”: mi era stato affidato il compito di chiamare “a freddo” una serie di potenziali aziende clienti per raccogliere i dati necessari alla creazione di una mailing list, ma l’attività di reperimento non stava andando particolarmente bene.

“Le faccio vedere io come si fa” si propose lui con una certa sicurezza. Compose un numero sulla lista e si trovò a dialogare con una persona che era assolutamente non interessata alla nostra futura mailing list, e a giudicare dal tono anche piuttosto seccata dalla telefonata. Il mio capo smise quasi subito di essere propositivo ed iniziò immediatamente ad assumere toni decisamente aggressivi, diventando nel frattempo di un bel colorito rosso vivace. Le frasi che utilizzò per “promuovere” i nostri servizi scivolano velocemente nel paradossale, assumendo a tratti venatura poco rassicuranti del tipo “tante aziende come la sua non erano interessate ai nostri prodotti ed oggi hanno chiuso!”. La conclusione della telefonata fu poi qualcosa di veramente magistrale, in cui il mio capo era avventurato in una lunga riflessione sul settore che nemmeno il secco clic della comunicazione interrotta dall’altro lato riuscì a bloccare.

Alla fine, terminato il tutto, riagganciò e si rivolse verso di me, dicendomi “Ecco, così è come dovrebbe fare una telefonata di questo tipo! Cosa ne dice?”

Avrei potuto muovergli a questo punto tutta una serie di obiezioni. Perché non l’ho fatto?

Non vorrei che la risposta vi sembrasse banale, portandovi a confondere un sano spirito di sopravvivenza aziendale con una questione ben più complicata: perché a volte è così difficile dire al capo quello che realmente si pensa?

Se da un lato si investono tempo ed energie per portare determinate figure aziendali ad imparare a dare “buoni” feedback, dall’altro ne vengono dedicate ancora troppo poche al tema di come riceverli. Sicuramente la problematica ha origini culturali (il capo “parla e afferma”, il collaboratore “ascolta e domanda”…) e se da una parte non è certo scontato che i feedback vengano effettivamente richiesti,  anche in questo caso le difficoltà nell’esprimere pienamente il proprio punto di vista da parte del collaboratore sono molte.

“Come” viene richiesto un feedback è sicuramente un elemento essenziale, così come e sarà fondamentale la risposta implicita  ad una domanda chiave per il collaboratore: in che modo quel feedback molto (…troppo?) onesto verrà recepito? Potrebbe portare spicevoli conseguenze nell’immediato futuro lavorativo?

Una comunicazione impostata in maniera non paritaria sicuramente non riuscirà a fornire gli elementi di conoscenza necessari a prescindere dal modo in cui verrà formulata la domanda, andando a rinforzare la pericolosa meccanica del “sta sbagliando, ma non glielo dico”.

Una possibile soluzione potrebbe essere quella che Edgar Schein chiama “l’umile ricerca di informazioni”, ovvero la capacità da parte del capo di fare domande di approfondimento sul feedback ricevuto mirate unicamente a comprenderne pienamente il contenuto. Un capo che voglia raggiungere i propri obiettivi non può che affidarsi ai propri collaboratori per riuscirsci, ed a prescindere dal “rispetto del ruolo” ricevere informazioni relative alla propria area “cieca” (invisibile per me, ma ben chiara per gli altri secondo la celebre “finestra”  di Luft e Ingram) è fondamentale per il successo di ogni attività… e quindi anche di un capo.

Sempre con le parole di Schein “La relazione è la chiave di una buona comunicazione, una buona comunicazione è la chiave del successo nell’esecuzione e l’umile ricerca di informazioni è la chiave di una buona relazione”,  andando di fatto a creare un elemento di circolarità che è possibile interrompere solo a proprio rischio.

E voi…  riuscite a dare sempre feedback onesti al vostro capo?

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