Valutare le soft skill… anche in fase di selezione

Gli elementi valoriali e culturali, assieme alle soft skill, hanno assunto un ruolo sempre più rilevante nei processi di selezione del personale: in fondo, se è vero che le competenze trasversali possono essere formate, è anche vero che forzare qualcuno in un ruolo o una attività che non “gli appartiene” sicuramente non si rivelerà una scelta organizzativa efficace.

La presenza di un mercato del lavoro “dopato” (molti candidati, poche posizioni) pone quindi sempre più spesso davanti ad un dubbio non banale: di fronte a curriculum equivalenti dal lato dei contenuti tecnici, chi scegliere?

“Vogliamo persone dagli occhi che brillano…”

Su quest’ultimo interrogativo si è sempre fatta molta confusione nell’ambito della selezione, e non mancano aneddoti relativi a processi di selezione mirati alla valutazione delle soft skill tanto fantasiosi quanto inefficaci . Visto che le competenze trasversali vengono troppo spesso considerate di difficile definizione e che chiunque è perfettamente in grado di scrivere sul proprio c.v. “motivato, innovativo, abile teamworker” senza realmente possedere queste caratteristiche in molti casi l’unico reale elemento di valutazione rischia di essere la percezione dell’intervistatore, inevitabilmente soggetta ad errori e pregiudizi di vario tipo.

“Cosa intendiamo per…”

Le competenze trasversali sono definite e codificate, ma è anche vero che ogni realtà lavorativa sarà alla ricerca della propria particolare declinazione di quello specifico elemento. Una buona domanda da porsi prima di scrivere “stranezze” all’interno della propria job description riguarda quindi quale tipologia di comportamento o atteggiamento si ritengano indicativi del possesso di una particolare competenza: va bene ricercare buone doti comunicative… ma cosa significa, per noi? Cosa dovrà saper fare, in pratica, il nostro candidato ideale? Quale comportamento vogliamo osservare sul lavoro?

Un approccio di questo tipo permetterà sicuramente di ottenere maggiore chiarezza in fase di definizione della posizione e consentirà di condividere maggiormente all’interno dell’azienda elementi che, forse per eccessiva familiarità, possono essere dati per scontati: strutturando ulteriormente questa attività si potrà arrivare a comporre un “modello delle competenze trasversali” condiviso, a vantaggio dei futuri processi di selezione e di sviluppo del personale.

Solo una volta definito con chiarezza cosa si intenda con una particolare richiesta di competenza sarà possibile definire come andare ad osservarla in fase di selezione, sia attraverso elementi specifici del processo di assessment (colloqui di gruppo, attività di in-basket…) che per mezzo di tipologie di intervista come la B.E.I. (Behavioural Event Interview) o l’utilizzo della sequenza S.T.A.R (Situation-Task-Action-Result). Sbagliare la scelta dello strumento può rivelarsi tanto dannoso quanto una definizione frettolosa ed imprecisa della competenza ricercata, specialmente se consideriamo che nel campo delle competenze trasversali questo errore potrebbe anche non essere immediatamente evidente.

Con la forte attenzione di cui le soft skill godono in questo momento, è quindi necessario chiedersi se i processi di selezione utilizzati in azienda siano davvero in grado di misurarle con buona approssimazione… altrimenti, si continueranno a ritenere utili indicatori fortemente soggettivi e ben poco affidabili, come gli ormai celebri “occhi che brillano”.

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